怎麼拒絕額外的工作？

那則訊息還擺在那裡。有人要你扛下某件事、加入某個委員會，或多接一個客戶。你已經擬了三次拒絕的回覆，每一版讀起來不是太冷硬，就是含糊到像在邀對方來談條件。我是 Subtext 的共同創辦人，而在所有職場訊息裡，這類是大家改寫次數最多的。後面有一次 Subtext 的真實執行，讀的是一則含糊的拒絕，結尾是「如果沒有其他事情插進來的話也許可以？」，附上它提供的版本，以及被要求加點自信之後，它寫出的更明確版本。

我能告訴你最有用的一件事是：這個主題上最紮實的研究，談的是誰會被找上、誰會答應、誰拒絕了會受罰，沒有一項談到措辭。至於那些實戰技巧，也就是話術和「神奇用語」，它們的根基比坊間建議讓你以為的薄弱得多，而且背後有一項很有名的研究，說的其實和大家引用它時的意思相反。

最重要的發現，談的不是你

Babcock、Recalde、Vesterlund 和 Weingart 研究了無助升遷的工作（non-promotable tasks），也就是對組織有益、卻對你的晉升幫助不大的工作¹。例如委員會服務、做記錄、籌辦活動、例行維護。

實地資料。研究者向一所大型公立大學的 3,271 位教師寄出電子郵件請求，結果 3.7% 的人自願接下，4.3% 回信拒絕，92% 沒有理會。女性教師自願的比例是 7.0%，男性是 2.6%。女性占教師的 24.7%，卻占教師評議會（faculty senate）各委員會成員的 37.5%。

大家常把這個差距說成「女性自願的可能性是男性的 2.7 倍」。這個算法沒錯，但容易讓人誤會：它其實就是「差了 4.4 個百分點」，而且發生在一個幾乎人人都沒理會請求的群體裡。兩種說法都準確，只是其中一種聽起來大得多。

實驗室實驗才是我覺得有意思的地方。在男女混合的小組裡玩自願接任務的遊戲，女性自願的次數比男性多出將近 50%。換成同性別的小組，用完全相同的設計，男性和女性自願的比例相同。

這是整個因果推論的關鍵。接下這類工作的意願，並不是固定不變、依性別而分的偏好。它會隨著同場還有誰而改變，這牽涉到的是大家共有的期待，而不是個性。第三個實驗加入了開口要求的人，他們比較常去問女性成員，而被問到的時候，女性答應的次數也比男性多。

後續的一篇論文發現，讓開口要求的人可以懲罰拒絕者，並沒有拉大男女在答應請求上的差距，不過男性施加在拒絕者身上的懲罰，比女性施加的更大²。

有幾點限制我要提醒。實驗室的範式是一個抽象的自願遊戲，不是真正的辦公室雜務。實地資料只來自一所大學，也就是學術界。最關鍵的是，這個研究設計從來沒有檢驗過，個別女性拒絕之後是否真的受益。它記錄的是任務分配不均的問題，而不是解決辦法有沒有效。

答應下來，真的對職涯有幫助嗎？

文獻的看法分歧，我也不打算替你下定論。

認為有幫助的證據。一項涵蓋 168 個樣本、共 51,235 人的統合分析發現，組織公民行為（也就是份內工作以外的主動幫忙，英文是 organizational citizenship behavior）與主管給的績效評分，校正後的相關為 .60；與主管建議給的獎勵（以下簡稱「獎勵建議」），相關則是 .77³。

再看第三個數字，也就是它與實際獎勵的相關：.26。作者明白指出，獎勵建議不一定會變成組織真正發放的獎勵。另外還有方法偏誤的疑慮：組織公民行為和績效評分出自同一個來源時，兩者的關聯強得多，是 .62；來源不同時，則是 .32。

認為有害的證據。Bergeron、Shipp、Rosen 和 Furst 使用一家專業服務公司 3,680 名員工的檔案資料，發現在績效評價、加薪、晉升速度和升遷這四項職涯結果上，花在任務績效上的時間，都比花在組織公民行為上的時間更重要⁴。作者自己的摘要說，結果提供了「一些」支持，所以我認為站得住腳的是相對性的發現，而不是「幫忙會讓人吃虧」這種乾淨俐落的說法。

還有一個讓這件事變得切身的不對稱。Heilman 和 Chen 做了三項研究⁵。幫了忙的男性，得到的績效評分和獎勵建議明顯較高。做出相同行為的女性，卻沒有得到這份加成。不肯幫忙的女性，被參與者評得明顯較低。不肯幫忙的男性，則沒有受到任何懲罰。

他們的第三項研究確立了機制：同樣的利他行為，當做的人是女性時，參與者認為那明顯更像「必須做的」，也明顯更不像「可做可不做的」。所以那從來沒被當成「幫了個忙」。下次你把拒絕的訊息改到第四遍，不妨想想這一點：讓你覺得難的，可能不是你的措辭。

有一項但書，是通俗的版本會省略的，我要特別提出來。在第二項研究中，獎勵建議上的交互作用沒有達到一般慣用的顯著水準，p = .07。績效評價的結果則在兩項研究中都達到顯著。而且這是「紙上人物」（paper people）的研究方法，參與者評價的是書面的人物資料，不是真正的同事，這一點作者自己也有指出。

所以對「靠多答應來出頭」這個說法，我的判斷是：頂多只有有條件、薄弱的支持，因為多答應會讓人付出量得出來的負荷代價，而且回報在男女之間並不均等。在職場之外，設立界線是否真的對你有益，我另外研究過。

那「話術」呢？

這方面，坊間的建議有個問題。

「一定要給理由」這個說法，被引用得最多的依據，是影印機研究⁶。有人請求插隊先用影印機，說法有三種：不給理由、給真正的理由（「因為我趕時間」），或給一個沒有意義的理由（「因為我必須影印」）。請求只是印五頁的小事時，答應的比例從不給理由的 60%，升到給無意義理由的 93%。文案圈流傳的那句老話，就是這麼來的。

論文裡同一張表的下一列，就顯示了這個說法的極限，而大家幾乎從不引用。請求大一點，要印二十頁時：不給理由是 24%，無意義的理由也是 24%，真正的理由是 42%。沒有實質內容的理由，效果和什麼都不說一模一樣。

每個條件組的人數，大約在 15 到 25 人之間。後來有一項謹慎的研究，部分重複驗證了這個實驗，沒能重現「不假思索」（mindlessness）這種解釋，反而發現理由的內容才有影響：即使是小請求，開口的人自己能控制的理由，得到的答應也比控制不了的理由少⁷。

這項研究其實不是在哈佛做的，而是在紐約市立大學研究生中心（Graduate Center, City University of New York）。這點值得知道，因為引用它的行銷簡報，有一半都寫成哈佛。

這跟你實際碰到的問題有什麼關係。額外工作的請求，從定義上就不是小事。它們要花實實在在的時間和腦力，所以明確落在那條分界的「大請求」那一側。我因此不認為影印機研究支持「隨便什麼理由都行」。利害關係夠大的時候，決定分量的是理由的內容，繞圈子或閃爍其詞的理由，對方一讀就看得出來。傳出去之前，我會先檢查：你給的理由，如果有人原封不動念回給你聽，還站不站得住腳。

而且沒有任何研究直接檢驗過，拒絕時附上理由，對方會不會比較容易接受。這個建議的依據是語用學的文獻（在不同語言和文化裡，「理由或藉口」都是最常見的說法），再加上一個推論：說得具體，是出於善意的訊號。這合理，但不算證據。

語用學文獻確立了什麼

目前主流的拒絕分類法，把拒絕分成直接拒絕、間接拒絕（表達遺憾、給理由或藉口、提出替代方案、延後處理），以及像道謝這類的附加成分，它們只是補充拒絕，本身並不構成拒絕⁸。把這套分類用在多種語言的研究，一致發現間接策略占多數，「理由或藉口」是最常見的說法，而說法出現的先後順序，會隨對方的相對地位而改變。

有兩點我會記在心上。第一，這些文獻蒐集資料的方式，絕大多數是請參與者針對假設的情境寫下回應，這和真實說話的情形未必一致。第二，它描述的是拒絕的人怎麼做，至於每一種拒絕的方式，對方會怎麼接收，實驗研究非常少，而那偏偏是你想知道的。

就結構來說，拒絕一個對你有權力的人，對面子的威脅比拒絕同儕更大⁹。這是理論上的主張，不是對職場結果的測量。「發聲與沉默」的文獻也印證了這一點。一項訪談 40 位員工的研究發現，多數人沒有對主管說出心中的疑慮，最常見的原因是怕被貼上負面標籤¹⁰。

沒有任何已發表的實驗，比較過拒絕主管與拒絕同儕的結果。誰要是說有，那是自己推論出來的。

反提案，以及我為什麼還是會用

我認為「提出替代方案」背後的道理是好的，不過那是推理，不是測量出來的效果。「提出替代方案」是公認的間接拒絕說法，既拒絕了，又降低對面子的威脅。整合式談判主張，提出能照顧到背後利益的替代方案，比一口回絕更能維繫關係。

有一項違反直覺的發現支持這個看法：談判者在對方立刻接受自己的提議時，滿意度反而比較低，所以有一些來回，會提高對方的滿意度。照這個邏輯延伸，一個用心的反提案，可能比馬上答應，或乾脆說不，更能讓開口的人滿意。

不過，一項針對首次報價與錨定、涵蓋 90 項研究和 16,334 位參與者的統合分析顯示，要求很高的首次報價，也會讓達成的協議變少，並讓收到報價的一方覺得這筆交易沒那麼值得¹¹。這份證據談的是首次報價，要推到反提案，是我自己的推論。能維繫關係的版本，是一個適度的替代方案，不是強硬的討價還價。

沒有任何對照試驗，在職場情境下比較過反提案與一口回絕。不過我還是會用其中一種版本，也就是不管對方怎麼反應都站得住腳的那種：把它設計成一場交換。「如果另一件事能往後挪，這件我可以接。」不論這個反提案有沒有被對方好好接受，這個說法都能保護你不陷入角色過載，因為它完全不取決於對方怎麼反應。

拒絕主管時，照以上的推理，說法應該避開個人偏好，把重點拉回主管自己的優先順序。「我接了這個，另一件事就會晚三天。你想先要哪一個？」拒絕同級同事時，把對方引導到現有的資源或負責人那裡，這樣工作就不會落到你身上。這兩種都是推導出來的最佳做法，不是經過檢驗的公式，我寧可標明這一點，也不想把它們當成保證有效的招數來賣。要是你想反對的是一套流程，同樣的說法也適用，這也是當面指出每日站會有問題最難的地方。

Subtext 能派上用場的，是這篇文章裡比較小的一塊。它可以修正一則讀起來比你本意還冷的訊息；但它修正不了一個從頭就不容你拒絕的請求，也不會把你的拒絕草稿，歸入語用學文獻使用的那些類型。一則改了四次的拒絕，通常會往兩個方向失敗：不是含糊太多，讀起來像在開價、等著對方還價，就是刪得太乾淨，讀起來像是不耐煩。介於兩者之間的那一版，就是你拒絕時不過度解釋的方式。在傳出去之前，先看出自己寫的是哪一種，問題就解決了大半。

下面這則拒絕是我自己編來試跑的，正好是第一種失敗的例子。我把草稿「我很想幫忙，但這禮拜不太確定排不排得出時間，如果沒有其他事情插進來的話也許可以？」交給 Subtext 跑了一次。它回傳的標籤只有一個，「不夠明確」，並把感受命名為「猶豫」。它在理由裡點名的是「不太確定」和「也許可以」這兩處，說它們「讓對方不知道到底能不能指望你，很難安排」。它給了三個版本，都標為「可放心傳送」。最接近原稿的那一版標著「貼近原意」，內容是「我很想幫忙，但這禮拜還不確定排不排得出時間。如果沒有其他事情插進來，應該可以。」。點了「加點自信」之後，它給出的是「我很想幫忙。這禮拜的時間我還沒辦法確定，只要沒有其他事情插進來，我就能幫。」。這是 App 真實的輸出，一字未改。

這兩個版本都不是上面說的那種交換，因為 App 不可能知道你手上另一件事是什麼。最接近原稿的那一版，仍然留著「應該可以」這條後路，標示背後的說明也直說「對方還是得等你的消息」。加了自信的那一版，把條件說清楚了，卻還是沒有把話說成不行：它只是把「也許可以」改成「只要沒有其他事情插進來，我就能幫」。Subtext 自己也這麼說，它「還是保留你的意思：想幫，只是時間要看這禮拜狀況」。所以這次執行能示範的，是把含糊的地方指出來、把條件說明白；至於這到底算不算拒絕，它沒有替你決定，而這則草稿從頭到尾，也確實沒有真的說不。

這些建議不適用的地方

以上所有內容，都假設你有基本的工作保障、有別的出路，也有離開的自由。對很多人來說，這個假設並不成立，而不分情況一律要人堅定表態的建議，甚至可能真的有害。

持雇主綁定簽證的工作者，是最明顯的例子。簽證若是由特定雇主申請的，換工作就必須由新雇主重新提交文件，這會造成一種阻力，一般稱為「工作鎖定」（job lock）。薪資方面的證據也吻合這一點。大型事務所新進的會計師中，持 H-1B 簽證（美國的工作簽證）的人，起薪比同辦公室、同職位、同時到職且具公民身分的新進人員，低約 10%¹²。另一項分析，把簽證申請書上的薪資條件與調查資料合併，發現 H-1B 工作者的收入，明顯低於條件相當的本地出生工作者¹³。

同樣的邏輯，也適用於試用期、隨時可被解僱又沒有議價籌碼的職位，以及住處或醫療保障綁在工作上的人。

這方面的文獻確立的，是議價能力的下降。它並沒有替處在這種位置的人，提供一套經過檢驗的說法，而我也不打算自己編一套。如果這是你的處境，上面那種「交換」的說法，仍然是各種選項裡最安全的，因為它讓代價看得見，卻不會讓拒絕變成針對個人。不過說到底，那些談怎麼說「不」的研究，從一開始就沒有把你的處境考慮進去。

資料來源

依文中出現的順序編號。如果某個數字無法對照原始來源查證，內文會直接說明。

1. Babcock, L., Recalde, M. P., Vesterlund, L., and Weingart, L. (2017). Gender Differences in Accepting and Receiving Requests for Tasks with Low Promotability. American Economic Review, 107(3), 714-747. 針對 3,271 位教師的實地資料。經費來自 Carnegie Bosch Institute 與 NSF 補助 SES-1330470。各項實驗室實驗的樣本數無法查證，因此未列出。
2. Babcock, L., Recalde, M. P., and Vesterlund, L. (2017). Gender Differences in the Allocation of Low-Promotability Tasks: The Role of Backlash. AER Papers and Proceedings, 107(5), 131-135.
3. Podsakoff, N. P., Whiting, S. W., Podsakoff, P. M., and Blume, B. D. (2009). Individual- and organizational-level consequences of organizational citizenship behaviors. Journal of Applied Psychology, 94(1), 122-141. 168 個樣本，共 51,235 人。文中未註明外部補助。
4. Bergeron, D. M., Shipp, A. J., Rosen, B., and Furst, S. A. (2013). Organizational Citizenship Behavior and Career Outcomes: The Cost of Being a Good Citizen. Journal of Management, 39(4), 958-984. 檔案資料，3,680 名員工。相關性研究。
5. Heilman, M. E., and Chen, J. J. (2005). Same Behavior, Different Consequences. Journal of Applied Psychology, 90(3), 431-441. 研究 1 n = 135，研究 2 n = 99，研究 3 n = 41。研究 2 的獎勵建議交互作用為 p = .07，屬於趨勢，而非顯著結果。
6. Langer, E., Blank, A., and Chanowitz, B. (1978). The Mindlessness of Ostensibly Thoughtful Action. Journal of Personality and Social Psychology, 36(6), 635-642. N = 120，每個條件組約 15 到 25 人。研究在 Graduate Center, City University of New York 進行。經費來源未查證。
7. Folkes, V. S. (1985). Mindlessness or mindfulness: A partial replication and extension of Langer, Blank, and Chanowitz. Journal of Personality and Social Psychology, 48(3), 600-604. 各二手來源的樣本數互相矛盾，因此這裡不列出。
8. Beebe, L. M., Takahashi, T., and Uliss-Weltz, R. (1990). Pragmatic Transfer in ESL Refusals. In Scarcella, Andersen and Krashen (eds.), Developing Communicative Competence in a Second Language.
9. Brown, P., and Levinson, S. C. (1987). Politeness: Some Universals in Language Usage. Cambridge University Press. 理論架構，曾被批評偏向西方。
10. Milliken, F. J., Morrison, E. W., and Hewlin, P. F. (2003). An Exploratory Study of Employee Silence. Journal of Management Studies, 40(6), 1453-1476. 四十位員工，探索性訪談。
11. Petrowsky, H. M., Boecker, L., Escher, Y. A., Frech, M.-L., Friese, M., Galinsky, A. D., Gunia, B., Lee, A. J., Schaerer, M., Schweinsberg, M., Soliman, M., Swaab, R., Troll, E. S., Weber, M., and Loschelder, D. D. (2025). The power and peril of first offers in negotiations: a conceptual, meta-analytic, and experimental synthesis. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 191, 104448. 來自 90 項研究的 374 個效果量，N = 16,334。要求很高的首次報價，伴隨較少的成交（g = -0.42），以及收到報價的一方較低的主觀價值（g = -0.40）。
12. Bourveau, T., Stice, D., Stice, H., and White, R. (2025). H-1B Visas and Wages in Accounting. Journal of Business Ethics, 199(2). Big-4 的薪資資料，配對比較設計，相關性研究。
13. Borjas, G. J. (2026). The H-1B Wage Gap, Visa Fees, and Employer Demand. NBER Working Paper 34793，2026 年 3 月修訂。未經同儕審查。這份工作論文與它的摘要，所列的薪資差距數字略有不同。