Comment dire non à du travail supplémentaire?

Le message attend là, sur l’écran. Quelqu’un veut que vous preniez en charge le projet, que vous vous joigniez au comité, que vous héritiez d’un compte de plus. Vous avez rédigé un refus trois fois, et chaque version sonne soit trop sèche, soit tellement nuancée qu’elle invite à négocier. J’ai cofondé Subtext, et c’est, parmi tous les messages de travail, celui que les gens réécrivent le plus.

Voici ce qui est vraiment utile: la recherche la plus solide sur le sujet ne porte pas du tout sur la formulation. Elle porte sur qui se fait demander, qui accepte, et qui est puni pour avoir refusé. Les conseils tactiques, les scripts et les formules magiques, reposent sur des bases beaucoup plus minces que ce que laisse croire l’industrie des conseils, et une étude célèbre, souvent citée à l’appui, dit en fait le contraire de ce pour quoi on la cite.

Le constat le plus important n’a rien à voir avec vous

Babcock, Recalde, Vesterlund et Weingart ont étudié les tâches non promouvables, c’est-à-dire le travail qui profite à l’organisation mais qui fait peu avancer votre carrière¹. Siéger à des comités, prendre des notes, organiser des événements, l’entretien courant.

Les données de terrain. Sur des demandes envoyées par courriel à 3 271 membres du corps professoral d’une grande université publique, 3,7 % se sont portés volontaires, 4,3 % ont refusé par réponse, et 92 % ont tout simplement ignoré le courriel. Les professeures se sont portées volontaires à 7,0 %, contre 2,6 % pour les hommes. Les femmes représentaient 24,7 % du corps professoral, mais 37,5 % des membres des comités du sénat professoral.

Cet écart est souvent rapporté comme le fait que les femmes sont 2,7 fois plus susceptibles de se porter volontaires, ce qui est arithmétiquement vrai, mais trompeur, puisque c’est le même fait qu’un écart de 4,4 points de pourcentage dans une population où presque tout le monde a ignoré la demande. Les deux façons de présenter la chose sont exactes. L’une paraît simplement énorme.

C’est dans les expériences en laboratoire que ça devient intéressant. Dans des groupes mixtes qui jouaient à un jeu de volontariat, les femmes se sont portées volontaires près de 50 % plus souvent que les hommes. Dans des groupes non mixtes, avec un protocole identique, les hommes et les femmes se sont portés volontaires à un taux égal.

C’est là le pivot causal. La volonté de prendre en charge ce genre de travail n’est pas une préférence genrée fixe. C’est une réponse à qui d’autre se trouve dans la pièce, ce qui pointe vers des attentes partagées plutôt que vers la personnalité. Une troisième expérience a ajouté un demandeur, qui sollicitait plus souvent les membres féminins, et les femmes acceptaient plus souvent que les hommes lorsqu’on le leur demandait.

Une étude de suivi a montré que permettre aux demandeurs de pénaliser ceux qui refusent n’élargissait pas l’écart entre les sexes dans le taux d’acceptation, mais que les pénalités imposées par les hommes à ceux qui refusaient étaient plus lourdes que celles imposées par les femmes².

Des limites qui méritent d’être nommées. Le protocole de laboratoire est un jeu de volontariat abstrait, pas les vraies corvées de bureau. Les données de terrain proviennent d’une seule université, dans le milieu universitaire. Et surtout, le protocole ne teste jamais si des femmes, individuellement, tirent avantage du fait de refuser. Il documente le problème de répartition, pas l’efficacité du remède.

Dire oui aide-t-il vraiment votre carrière?

La littérature scientifique est réellement partagée là-dessus, et je ne vais pas trancher à votre place.

L’argument voulant que ça aide. Une méta-analyse portant sur 168 échantillons et 51 235 personnes a trouvé que le comportement de citoyenneté organisationnelle était corrélé aux évaluations de rendement faites par les gestionnaires à 0,60 (corrigé), et aux recommandations de récompense à 0,77³.

Regardez maintenant le troisième chiffre. La corrélation avec les récompenses réellement accordées: 0,26. Les auteurs notent explicitement que les recommandations de récompense ne se traduisent pas toujours par des récompenses effectivement administrées. Il y a aussi une réserve liée au biais de méthode: le lien avec les évaluations est beaucoup plus fort quand le comportement de citoyenneté et l’évaluation proviennent de la même source, 0,62, que de sources différentes, 0,32.

L’argument voulant que ça nuise. Bergeron, Shipp, Rosen et Furst ont utilisé des données d’archives portant sur 3 680 employés d’une firme de services professionnels et ont trouvé que le temps consacré à la performance dans les tâches importait plus que le temps consacré à la citoyenneté organisationnelle, pour les quatre résultats de carrière étudiés: l’évaluation de rendement, l’augmentation salariale, la vitesse d’avancement et la promotion⁴. Le résumé des auteurs dit lui-même que les résultats n’apportent qu’un appui partiel, alors le constat solide est le constat relatif, pas une affirmation nette voulant qu’aider nuise à qui que ce soit.

Et l’asymétrie qui rend tout ça personnel. Heilman et Chen ont mené trois études⁵. Les hommes qui aidaient recevaient des évaluations de rendement et des recommandations de récompense significativement plus élevées. Les femmes qui adoptaient exactement le même comportement ne recevaient aucune prime. Les femmes qui s’abstenaient d’aider étaient évaluées significativement plus bas. Les hommes qui s’abstenaient ne subissaient aucune pénalité.

Leur troisième étude a établi le mécanisme en cause: les mêmes comportements altruistes étaient jugés significativement plus obligatoires et moins facultatifs quand la personne était une femme. Autrement dit, ce n’était jamais considéré comme une faveur. Ça vaut la peine de s’en souvenir quand vous réécrivez un refus pour la quatrième fois, parce que ce qui rend l’exercice difficile n’est peut-être pas votre formulation. Subtext peut corriger un message qui sonne plus froid que ce que vous vouliez dire. Il ne peut pas corriger une demande qui n’a jamais vraiment été facultative.

Une réserve honnête que les versions grand public laissent tomber. Dans la deuxième étude, l’interaction sur les recommandations de récompense n’a pas atteint le seuil de signification conventionnel, à p = 0,07. Le résultat sur l’évaluation de rendement, lui, était significatif dans les deux études. Et c’est une méthodologie dite « des personnes sur papier », où les participants évaluent des profils écrits plutôt que de vrais collègues, ce que les auteurs eux-mêmes signalent.

Donc, « dire oui pour avancer » n’est appuyé, au mieux, que faiblement et sous condition, ça comporte des coûts mesurables en tension, et ça ne rapporte pas également selon le genre.

Qu’en est-il du script à utiliser?

C’est ici que l’industrie des conseils a un problème.

L’étude la plus citée derrière le conseil « donnez toujours une raison », c’est l’étude du photocopieur⁶. Quelqu’un demande à passer devant les autres dans la file pour le photocopieur, soit sans raison, soit avec une vraie raison (« parce que je suis pressé »), soit avec une raison qui ne veut rien dire (« parce que j’ai des copies à faire »). Pour une petite faveur de cinq pages, le taux d’acceptation est passé de 60 % sans raison à 93 % avec la raison vide de sens. D’où la maxime du copywriting.

La limite de validité de ce résultat figure dans le même tableau, juste en dessous, et elle n’est presque jamais citée. Pour une grosse faveur de vingt pages: 24 % sans raison, 24 % avec la raison vide de sens, et 42 % avec une vraie raison. La raison placebo a produit exactement le même effet que de ne rien dire du tout.

Chaque cellule comptait environ 15 à 25 personnes. Une réplication partielle rigoureuse n’a pas réussi à reproduire l’interprétation en termes d’inattention, et a plutôt trouvé que le contenu de la raison importait, les raisons contrôlables suscitant moins d’acceptation que les raisons incontrôlables, même pour les petites faveurs⁷.

L’étude s’est aussi déroulée au Graduate Center de la City University of New York, pas à Harvard, ce qui vaut la peine d’être su, parce que la moitié des présentations marketing qui la citent disent Harvard.

Pourquoi c’est important pour votre vrai problème. Les demandes de travail supplémentaire ne sont, par définition, jamais anodines. Elles imposent un vrai coût en temps et en énergie cognitive, ce qui les place carrément du côté des grosses faveurs de cette limite. Donc l’étude du photocopieur n’appuie à peu près pas l’idée que n’importe quelle raison suffit. Quand l’enjeu est réel, c’est le contenu de la raison qui porte tout le poids, et une justification circulaire ou évasive se lit exactement comme telle. Ça vaut la peine de vérifier avant d’envoyer: est-ce que la raison que vous avez donnée résisterait si on vous la relisait?

Et la vraie lacune: aucune étude ne teste directement si les refus passent mieux quand on y attache une raison. Cette recommandation repose sur la littérature en pragmatique, où la raison ou l’excuse est la formule la plus fréquente, toutes langues et cultures confondues, plus l’inférence que le concret signale la bonne foi. C’est raisonnable. Ce n’est pas une preuve.

Ce que la littérature en pragmatique établit vraiment

La taxonomie dominante des refus les classe en refus directs, refus indirects (regret, excuse, proposition d’une solution de rechange, report) et éléments d’accompagnement, comme la gratitude, qui viennent appuyer un refus sans en constituer un en soi⁸. Les études qui l’appliquent à de nombreuses langues trouvent systématiquement que les stratégies indirectes dominent, que la raison ou l’excuse est la formule la plus fréquente, et que l’ordre des éléments change selon le statut relatif de l’autre personne. Subtext s’appuie sur cette même distinction quand il lit un brouillon de refus, parce qu’un message qui n’est fait que d’accompagnement, sans aucun refus réel, c’est la façon la plus courante dont un non échoue.

Deux choses à garder en tête. Cette littérature recueille ses données presque exclusivement à partir de réponses écrites à des mises en situation hypothétiques, ce qui peut ne pas correspondre au discours réel. Et elle décrit ce que font les gens qui refusent. Il existe très peu de travaux expérimentaux sur la façon dont chaque forme de refus est reçue, ce qui est pourtant la chose que vous voulez vraiment savoir.

Sur le plan structurel, dire non à quelqu’un qui a du pouvoir sur vous menace davantage la face que dire non à un pair⁹. C’est une affirmation théorique plutôt qu’une mesure de résultats concrets en milieu de travail, mais elle est corroborée par la littérature sur la voix et le silence: dans une étude par entrevues menée auprès de 40 employés, la plupart avaient tu des préoccupations devant un supérieur, la raison la plus fréquente étant la peur d’être étiqueté négativement¹⁰.

Aucune expérience publiée ne compare les résultats d’un refus adressé à un patron à ceux d’un refus adressé à un pair. Quiconque vous affirme le contraire fait de l’extrapolation.

La contre-proposition, et pourquoi je l’utiliserais quand même

Le raisonnement derrière le fait de proposer une solution de rechange est bon, mais c’est un raisonnement, pas un effet mesuré. Proposer une solution de rechange est une formule de refus indirect reconnue, qui atténue la menace à la face tout en maintenant le refus. La théorie de la négociation intégrative soutient que proposer des solutions qui répondent aux intérêts sous-jacents préserve mieux la relation qu’un refus sec.

Il existe un résultat qui appuie ça de façon contre-intuitive: les négociateurs dont l’offre est acceptée immédiatement se sentent moins satisfaits, alors un peu d’aller-retour augmente la satisfaction de l’autre partie. Par extension, une contre-proposition réfléchie pourrait laisser un demandeur plus satisfait qu’un oui instantané ou qu’un non sec.

La limite: une méta-analyse sur les premières offres et l’ancrage, portant sur 90 études et 16 334 participants, montre que les contre-propositions ambitieuses produisent aussi plus d’impasses et une valeur subjective plus faible pour la personne qui les reçoit. La version qui préserve la relation, c’est une solution de rechange modeste, pas un dur marchandage.

Aucun essai contrôlé ne compare les contre-propositions aux refus secs en milieu de travail. Mais il y a une version qui tient la route peu importe la réaction de l’autre personne, et c’est celle que j’utiliserais: la structurer comme un échange. « Je peux prendre A si on déplace B. » Ça vous protège contre la surcharge de rôle, que la contre-proposition soit bien reçue ou non, parce que ça ne dépend pas du tout de la réaction du demandeur.

Pour dire non à un supérieur, ce qui découle de tout ça, c’est d’éviter les arguments de préférence personnelle et de recentrer la discussion sur les priorités de votre supérieur lui-même. « Si je prends ça, l’autre dossier prend trois jours de retard. Lequel voulez-vous? » Pour dire non à un collègue (à un pair), redirigez la personne vers une ressource ou un responsable déjà en place plutôt que d’absorber le travail vous-même. Les deux sont de bonnes pratiques déduites, pas des formules testées, et je préfère les présenter comme telles plutôt que de vous les vendre.

C’est la partie pour laquelle Subtext est vraiment utile, et elle est plus étroite que le reste de cet article. Un non que vous avez réécrit quatre fois échoue habituellement de l’une de deux façons: soit il est tellement nuancé qu’il se lit comme une offre d’ouverture, soit il est tellement dépouillé qu’il se lit comme de l’agacement. Voir lequel des deux vous avez écrit, avant de l’envoyer, c’est déjà la majeure partie du problème.

Subtext est gratuit pour commencer, sur votre téléphone ou dans le navigateur.

Où ces conseils cessent de s’appliquer

Tout ce qui précède suppose un minimum de sécurité d’emploi, une porte de sortie et la liberté de partir. Pour beaucoup de gens, cette prémisse ne tient pas, et les conseils universels sur l’affirmation de soi peuvent carrément faire du tort.

Les travailleurs dont le visa est lié à un employeur en particulier sont le cas le plus clair. Un visa parrainé par un employeur précis signifie que changer d’emploi exige qu’un nouvel employeur dépose une nouvelle demande, ce qui crée la friction qu’on appelle habituellement le « job lock », l’enfermement dans l’emploi. Les données salariales le confirment: les comptables nouvellement embauchés avec un visa H-1B dans de grandes firmes touchaient des salaires de départ environ 10 % plus bas que les nouveaux employés citoyens comparés selon le bureau, le poste et la date d’embauche¹¹. Une analyse distincte, combinant les offres salariales tirées des demandes de visa avec des données d’enquête, a trouvé que les travailleurs H-1B gagnent nettement moins que des travailleurs natifs comparables¹².

La même logique s’applique aux périodes de probation, aux emplois précaires sans marge de manœuvre, et à quiconque a son logement ou son assurance maladie liés à son emploi.

Ce que la littérature établit ici, c’est le pouvoir de négociation réduit. Elle ne fournit pas de formule testée pour les gens dans cette situation, et je ne vais pas en inventer une. Si c’est votre cas, l’approche de l’échange présentée plus haut reste l’option la plus sûre, parce qu’elle rend le coût visible sans rendre le refus personnel. Mais la réponse honnête, c’est que la recherche sur la façon de dire non n’a pas été conçue en pensant à vous.

Sources

Numérotées dans l’ordre où elles apparaissent ci-dessus. Quand un chiffre n’a pas pu être vérifié auprès de la source primaire, le texte le précise.

1. Babcock, L., Recalde, M. P., Vesterlund, L., et Weingart, L. (2017). Gender Differences in Accepting and Receiving Requests for Tasks with Low Promotability. American Economic Review, 107(3), 714 à 747. Données de terrain sur 3 271 membres du corps professoral. Financée par le Carnegie Bosch Institute et la subvention SES-1330470 de la NSF. La taille des échantillons de laboratoire par expérience n’a pas pu être vérifiée et n’est pas rapportée. https://www.aeaweb.org/articles?id=10.1257/aer.20141734
2. Babcock, L., Recalde, M. P., et Vesterlund, L. (2017). Gender Differences in the Allocation of Low-Promotability Tasks: The Role of Backlash. AER Papers and Proceedings, 107(5), 131 à 135. https://www.aeaweb.org/articles?id=10.1257/pandp.20171018
3. Podsakoff, N. P., Whiting, S. W., Podsakoff, P. M., et Blume, B. D. (2009). Individual- and organizational-level consequences of organizational citizenship behaviors. Journal of Applied Psychology, 94(1), 122 à 141. 168 échantillons, 51 235 personnes. Aucun financement externe déclaré. https://psycnet.apa.org/record/2009-00697-009
4. Bergeron, D. M., Shipp, A. J., Rosen, B., et Furst, S. A. (2013). Organizational Citizenship Behavior and Career Outcomes: The Cost of Being a Good Citizen. Journal of Management, 39(4), 958 à 984. Données d’archives, 3 680 employés. Corrélationnelle. https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/0149206311407508
5. Heilman, M. E., et Chen, J. J. (2005). Same Behavior, Different Consequences. Journal of Applied Psychology, 90(3), 431 à 441. Étude 1, n = 135; étude 2, n = 99; étude 3, n = 41. L’interaction sur la recommandation de récompense de l’étude 2 a atteint p = 0,07 et constitue une tendance plutôt qu’un résultat significatif. https://psycnet.apa.org/record/2005-04675-002
6. Langer, E., Blank, A., et Chanowitz, B. (1978). The Mindlessness of Ostensibly Thoughtful Action. Journal of Personality and Social Psychology, 36(6), 635 à 642. N = 120, environ 15 à 25 par cellule. Menée au Graduate Center de la City University of New York. Financement non vérifié. https://psycnet.apa.org/record/1979-04381-001
7. Folkes, V. S. (1985). Mindlessness or mindfulness: A partial replication and extension of Langer, Blank, and Chanowitz. Journal of Personality and Social Psychology, 48(3), 600 à 604. Les tailles d’échantillon divergent selon les sources secondaires et ne sont pas rapportées ici. https://psycnet.apa.org/record/1985-21630-001
8. Beebe, L. M., Takahashi, T., et Uliss-Weltz, R. (1990). Pragmatic Transfer in ESL Refusals. Dans Scarcella, Andersen et Krashen (dir.), Developing Communicative Competence in a Second Language.
9. Brown, P., et Levinson, S. C. (1987). Politeness: Some Universals in Language Usage. Cambridge University Press. Un cadre théorique, critiqué comme biaisé en faveur d’une vision occidentale.
10. Milliken, F. J., Morrison, E. W., et Hewlin, P. F. (2003). An Exploratory Study of Employee Silence. Journal of Management Studies, 40(6), 1453 à 1476. Quarante employés, entrevues exploratoires. https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/1467-6486.00387
11. Bourveau, T., Stice, D., Stice, H., et White, R. (2025). H-1B Visas and Wages in Accounting. Journal of Business Ethics, 199(2). Données de paie des Big Four, protocole de comparaison appariée, corrélationnelle. https://link.springer.com/journal/10551
12. Borjas, G. J. (2026). The H-1B Wage Gap, Visa Fees, and Employer Demand. NBER Working Paper 34793, révisé en mars 2026. Non révisé par les pairs. Le document de travail et son résumé rapportent des écarts légèrement différents. https://www.nber.org/papers/w34793