추가 업무는 어떻게 거절해야 할까요?

메시지가 그대로 놓여 있어요. 누군가 그 일을 맡아달라고, 위원회에 들어와달라고, 계정 하나를 더 맡아달라고 해요. 거절 메시지를 세 번이나 고쳐 썼는데, 어떤 버전은 너무 딱딱하고 어떤 버전은 너무 조심스러워서 오히려 협상의 여지를 열어주는 것처럼 읽혀요. 저는 Subtext를 공동 창업했는데, 이건 사람들이 그 어떤 메시지보다 더 많이 고쳐 쓰는 직장 메시지예요.

제가 드릴 수 있는 쓸모 있는 얘기는, 여기서 가장 탄탄한 연구가 표현 방식에 관한 게 전혀 아니라는 거예요. 누가 요청받고, 누가 수락하고, 누가 거절했다고 불이익을 받는지에 관한 거예요. 스크립트나 마법의 문구 같은 전술적 조언은 조언 산업이 암시하는 것보다 훨씬 얕은 근거 위에 서 있고, 그 배경이 되는 유명한 연구 하나는 인용되는 것과 정반대의 이야기를 하고 있어요.

가장 중요한 발견은 당신에 관한 게 아니에요

Babcock, Recalde, Vesterlund, Weingart는 승진에 도움 안 되는 업무, 그러니까 조직에는 도움이 되지만 당신의 커리어에는 별 도움이 안 되는 일을 연구했어요¹. 위원회 활동, 회의록 작성, 행사 준비, 반복적인 유지 관리 같은 일이요.

현장 데이터. 한 대형 주립대학교 교수진 3,271명에게 보낸 이메일 요청을 살펴보면, 3.7퍼센트가 자원했고 4.3퍼센트가 답장으로 거절했으며 92퍼센트는 그냥 이메일을 무시했어요. 여성 교수는 7.0퍼센트가 자원한 반면 남성 교수는 2.6퍼센트였어요. 여성은 전체 교수진의 24.7퍼센트였지만 교수평의회 위원회 구성원의 37.5퍼센트를 차지했어요.

이 격차는 흔히 여성이 자원할 확률이 남성의 2.7배라는 식으로 보도돼요. 산술적으로는 맞는 말이지만 오해를 부르는데, 이게 사실 거의 모두가 요청을 무시한 집단에서 나타난 4.4퍼센트포인트 차이와 같은 사실이기 때문이에요. 두 표현 모두 정확해요. 다만 하나는 훨씬 커 보일 뿐이에요.

흥미로워지는 건 실험실 실험에서예요. 자원 게임을 하는 혼성 그룹에서는 여성이 남성보다 거의 50퍼센트 더 자주 자원했어요. 똑같은 설계로 진행한 단일 성별 그룹에서는 남성과 여성이 같은 비율로 자원했어요.

바로 이게 인과관계의 핵심이에요. 이런 일을 맡으려는 의향은 고정된 성별 선호가 아니에요. 그 자리에 누가 함께 있는지에 대한 반응이고, 이는 개인의 성격이 아니라 공유된 기대치가 작동한다는 뜻이에요. 세 번째 실험에서는 요청자를 추가했는데, 이 요청자는 여성 구성원에게 더 자주 요청했고, 여성은 요청받았을 때 남성보다 더 자주 수락했어요.

후속 논문에서는 요청자가 거절한 사람에게 불이익을 줄 수 있게 해도 수락률의 성별 격차가 더 벌어지지는 않았지만, 남성이 거절한 사람에게 매기는 불이익이 여성이 매기는 불이익보다 더 컸다는 걸 발견했어요².

짚어둘 만한 한계도 있어요. 실험실 패러다임은 추상적인 자원 게임이지, 실제 사무실의 잡일이 아니에요. 현장 데이터는 대학 한 곳, 그것도 학계에서 나온 거고요. 그리고 결정적으로, 이 설계는 개별 여성이 거절함으로써 실제로 이득을 보는지는 전혀 검증하지 않아요. 이 연구는 배분의 문제를 기록할 뿐, 해결책의 효과를 보여주지는 않아요.

예스라고 답하면 실제로 커리어에 도움이 될까요?

관련 연구는 정말로 엇갈려 있고, 저도 이걸 대신 정리해드리지는 않을 거예요.

도움이 된다는 근거. 168개 표본, 51,235명을 다룬 메타분석에 따르면 조직시민행동은 관리자의 성과 평가와 보정 상관계수 .60, 보상 추천과는 .77의 상관관계를 보였어요³.

그런데 세 번째 숫자를 보세요. 실제 보상과의 상관관계는 .26이에요. 저자들은 보상 추천이 항상 보상 지급으로 이어지는 건 아니라는 걸 명시적으로 지적해요. 방법론적 편향에 관한 단서도 있는데, 시민행동과 평가가 같은 출처에서 나왔을 때는 그 연관성이 .62로 훨씬 강하지만 서로 다른 출처에서 나왔을 때는 .32에 그쳐요.

오히려 해가 된다는 근거. Bergeron, Shipp, Rosen, Furst는 한 전문 서비스 기업 직원 3,680명의 기록 데이터를 분석해서, 성과 평가, 연봉 인상, 승진 속도, 승진 여부라는 네 가지 커리어 지표 모두에서 시민행동에 쓴 시간보다 본연의 업무 성과에 쓴 시간이 더 중요하다는 걸 발견했어요⁴. 저자들 자신도 초록에서 이 결과가 어느 정도 뒷받침한다고만 표현했으니, 확고한 건 상대적인 결과지 도와주는 게 누군가에게 해가 됐다는 깔끔한 주장은 아니에요.

그리고 이걸 개인적인 문제로 만드는 비대칭성이 있어요. Heilman과 Chen은 연구 세 편을 진행했어요⁵. 도와준 남성은 성과 평가와 보상 추천 모두에서 유의하게 더 높은 점수를 받았어요. 똑같은 행동을 한 여성은 아무런 가산점도 받지 못했어요. 도움을 주지 않은 여성은 유의하게 더 낮은 평가를 받았어요. 도움을 주지 않은 남성은 아무런 불이익도 받지 않았어요.

세 번째 연구는 그 메커니즘을 밝혀냈어요. 똑같은 이타적 행동인데도 그 사람이 여성일 때는 훨씬 더 의무적인 일로, 선택 사항은 아닌 것으로 평가됐어요. 그러니까 애초에 호의로 점수 매겨진 적이 없었던 거예요. 거절 메시지를 네 번째로 고쳐 쓰고 있다면 기억해둘 만해요. 어렵게 느껴지는 이유가 당신의 표현 때문이 아닐 수도 있으니까요. Subtext는 의도보다 차갑게 읽히는 메시지는 고쳐줄 수 있어요. 하지만 애초에 선택 사항이었던 적조차 없는 요청은 고쳐줄 수 없어요.

대중적으로 소개될 때 흔히 빠지는 정직한 단서 하나가 있어요. 두 번째 연구에서 보상 추천에 관한 상호작용 효과는 관례적인 유의 수준에 이르지 못했는데, p = .07이었거든요. 성과 평가 결과는 두 연구 모두에서 유의했어요. 그리고 이건 실제 동료가 아니라 글로 된 프로필을 평가하는 이른바 ‘페이퍼 피플’ 방법론을 쓴 연구인데, 이 한계는 저자들 스스로도 밝히고 있어요.

그러니 ’앞서나가려면 예스라고 하라’는 조언은 잘해야 조건부로 약하게만 뒷받침되고, 측정 가능한 부담 비용을 동반하며, 성별에 따라 불균등하게 보상돼요.

스크립트는 어떨까요?

바로 여기서 조언 산업이 문제에 부딪혀요.

’항상 이유를 대라’는 조언 뒤에서 가장 많이 인용되는 연구는 복사기 연구예요⁶. 누군가 복사기 줄에서 새치기를 하게 해달라고 부탁하는데, 이유를 아예 대지 않거나, 진짜 이유를 대거나(“제가 좀 급해서요”), 아무 의미 없는 이유를 대요(“복사를 해야 해서요”). 다섯 장짜리 작은 부탁의 경우, 이유가 없을 때는 수락률이 60퍼센트였는데 의미 없는 이유를 댔을 때는 93퍼센트로 올라갔어요. 카피라이팅 업계의 그 유명한 격언은 여기서 나온 거예요.

그런데 그 경계 조건은 바로 같은 표의 아래 칸에 실려 있는데, 거의 인용되는 법이 없어요. 스무 장짜리 큰 부탁의 경우는 이래요. 이유가 없을 때 24퍼센트, 의미 없는 이유일 때도 24퍼센트, 진짜 이유일 때 42퍼센트. 위약 같은 이유는 아무 말도 하지 않은 것과 정확히 똑같은 효과를 냈어요.

각 조건당 표본은 대략 15명에서 25명 정도였어요. 이후 신중하게 진행된 부분 재현 연구는 ‘무심함’ 해석을 재현하는 데 실패했고, 대신 이유의 내용이 중요하다는 걸 발견했어요. 작은 부탁에서조차 통제 가능한 이유는 통제 불가능한 이유보다 수락률이 더 낮았어요⁷.

이 연구가 진행된 곳도 하버드가 아니라 뉴욕시립대학교 대학원센터였다는 건 알아둘 만해요. 이 연구를 인용하는 마케팅 자료 절반은 하버드라고 말하거든요.

이게 당신의 실제 문제와 어떻게 연결될까요? 추가 업무 요청은 정의상 사소한 부탁이 아니에요. 실질적인 시간과 인지적 비용이 드니까, 저 경계선에서 명백히 큰 부탁 쪽에 속해요. 그러니 복사기 연구는 ’아무 이유나 대면 통한다’는 발상을 사실상 전혀 뒷받침해주지 않아요. 판돈이 클 때는 이유의 내용이 무게를 좌우하고, 순환적이거나 얼버무리는 변명은 정확히 그렇게 읽혀요. 보내기 전에 확인해볼 만한 쓸모 있는 기준이 하나 있는데, 당신이 댄 이유를 당신 스스로에게 다시 읽어줘도 여전히 그럴듯한지예요.

그리고 정직하게 짚자면, 거절에 이유를 붙였을 때 실제로 더 잘 받아들여지는지를 직접 검증한 연구는 없어요. 이 조언은 화용론 문헌에 기대고 있는데, 거기서는 이유나 변명이 언어와 문화를 막론하고 가장 흔한 거절 공식이고, 구체성이 선의의 신호가 된다는 추론이 더해져요. 합리적인 추론이에요. 하지만 증거는 아니에요.

화용론 문헌이 실제로 밝혀낸 것

거절을 분류하는 대표적인 체계는 이를 직접 거절, 간접 거절(유감 표현, 변명, 대안 제시, 연기), 그리고 거절 자체는 아니지만 이를 보완하는 감사 표현 같은 부속 요소로 나눠요⁸. 이 체계를 여러 언어에 적용한 연구들은 한결같이 간접 전략이 우세하고, 이유나 변명이 가장 흔한 공식이며, 상대의 상대적 지위에 따라 그 순서가 달라진다는 걸 확인해요. Subtext도 초안으로 쓴 거절 메시지를 읽을 때 같은 구분을 기준으로 삼는데, 부속 요소만 잔뜩 있고 정작 거절은 빠진 메시지가 ’노’가 실패하는 가장 흔한 방식이기 때문이에요.

기억해둘 게 두 가지 있어요. 이 문헌은 대부분 가상의 상황에 대한 글로 된 응답을 통해 데이터를 모으는데, 이게 실제 말과 다를 수 있어요. 그리고 이 문헌은 거절하는 사람이 하는 행동을 기술할 뿐이에요. 각 거절 형태가 어떻게 받아들여지는지에 관한 실험 연구는 거의 없는데, 사실 당신이 진짜 알고 싶은 건 바로 그거잖아요.

구조적으로, 권력이 큰 사람을 거절하는 건 동료를 거절하는 것보다 체면을 더 위협해요⁹. 이건 직장 내 결과를 측정한 게 아니라 이론적인 주장이지만, 발언과 침묵을 다룬 문헌이 이를 뒷받침해요. 직원 40명을 인터뷰한 연구에서 대부분이 상사에게 우려를 털어놓지 않은 적이 있었고, 가장 흔한 이유는 부정적으로 낙인찍힐까 봐 두려워서였어요¹⁰.

상사를 거절했을 때와 동료를 거절했을 때의 결과를 비교한 실험은 발표된 적이 없어요. 다르게 말하는 사람이 있다면 그건 추정일 뿐이에요.

역제안, 그리고 제가 그래도 이걸 쓰는 이유

대안을 제안하는 것 뒤에 있는 논리는 탄탄해요. 다만 이건 측정된 효과가 아니라 논리라는 점을 짚어야겠어요. 대안 제시는 거절하면서도 체면 위협을 줄여주는, 이미 인정된 간접 거절 공식이에요. 통합적 협상 이론은 근본적인 이해관계를 다루는 대안을 제안하는 게 단칼에 거절하는 것보다 관계를 더 잘 보전한다고 봐요.

직관에 반하지만 이를 뒷받침하는 발견이 하나 있어요. 제안이 즉시 받아들여진 협상가는 오히려 만족도가 더 낮았다는 거예요. 그러니 어느 정도 주고받는 과정이 상대방의 만족도를 높이는 셈이에요. 이를 확장해보면, 신중하게 짠 역제안이 즉각적인 예스나 단순한 노보다 요청자를 더 만족시킬 수도 있어요.

한계도 있어요. 90개 연구, 참가자 16,334명을 다룬 첫 제안과 앵커링에 관한 메타분석에 따르면, 야심 찬 역제안은 교착 상태도 더 많이 만들고 상대방이 느끼는 주관적 가치도 더 낮춰요. 관계를 보전해주는 버전은 강경한 협상이 아니라 온건한 대안이에요.

직장 환경에서 역제안과 단순 거절을 비교한 통제 실험은 없어요. 하지만 상대의 반응과 무관하게 통하는 버전이 하나 있고, 제가 실제로 쓰는 게 바로 그거예요. 거래로 구조화하는 거예요. “B를 미뤄준다면 A는 제가 맡을 수 있어요.” 이 방식은 역제안이 잘 먹히든 안 먹히든 당신을 업무 과부하로부터 지켜주는데, 요청자의 반응에 아예 의존하지 않기 때문이에요.

윗사람(상사)의 요청을 거절할 때 여기서 나오는 프레이밍은, 개인적 취향을 내세우는 대신 상사 자신의 우선순위에 다시 초점을 맞추는 거예요. “이걸 맡으면 다른 일이 사흘 밀려요. 어느 쪽이 좋으세요?” 동료의 요청을 거절할 때는, 그 일을 떠맡는 대신 이미 있는 자원이나 담당자에게 상대를 안내해주세요. 둘 다 검증된 공식이 아니라 여기서 파생된 모범 사례이고, 저는 이걸 검증된 것처럼 파는 것보다는 그렇다고 정직하게 표시해두고 싶어요.

이 부분이야말로 Subtext가 진짜로 쓸모 있는 지점이고, 이 글의 나머지보다 훨씬 좁은 범위예요. 네 번이나 고쳐 쓴 거절 메시지는 보통 둘 중 한 방향으로 실패해요. 너무 조심스러워서 협상의 시작점처럼 읽히거나, 너무 깎아내서 짜증난 것처럼 읽히거나요. 보내기 전에 당신이 쓴 게 둘 중 어느 쪽인지 알아차리는 게 문제의 대부분이에요.

Subtext는 무료로 시작할 수 있고, 휴대폰이나 브라우저에서 쓸 수 있어요.

이 조언이 통하지 않는 지점

지금까지의 이야기는 모두 어느 정도의 고용 안정성과 다른 선택지, 그리고 떠날 수 있는 자유를 전제로 해요. 많은 사람들에게는 이 전제가 성립하지 않고, 그런 사람들에게 무조건적인 자기주장 조언은 오히려 해로울 수 있어요.

고용주에게 비자가 묶여 있는 노동자가 가장 분명한 사례예요. 특정 고용주가 신청해준 비자라는 건, 이직하려면 새 고용주가 서류 작업을 처음부터 다시 해야 한다는 뜻이고, 이게 흔히 ’직장 락인’이라고 불리는 마찰을 만들어요. 임금 데이터도 이를 뒷받침해요. 대형 회계법인에 새로 채용된 H-1B 비자 소지 회계사는 같은 사무소, 같은 직급, 같은 채용 시기 기준으로 짝지은 시민권자 신입에 비해 초봉이 약 10퍼센트 낮았어요¹¹. 청원 임금 제안과 설문 데이터를 결합한 별도 분석에서도 H-1B 노동자가 비교 가능한 내국인 노동자보다 상당히 적게 번다는 게 발견됐어요¹².

같은 논리가 수습 기간, 협상력 없는 임의 고용직, 그리고 주거나 의료보험이 일자리에 묶여 있는 사람 모두에게 적용돼요.

여기서 문헌이 확실히 보여주는 건 협상력이 줄어든다는 사실이에요. 그런 상황에 있는 사람을 위한 검증된 스크립트를 제공해주지는 않고, 저도 그걸 지어내지는 않을게요. 만약 이게 당신의 상황이라면, 앞서 말한 거래 프레이밍이 그나마 가장 안전한 선택지예요. 거절을 개인적인 문제로 만들지 않으면서도 비용을 눈에 보이게 만들어주니까요. 다만 솔직히 말하면, 거절하는 법에 관한 연구는 애초에 당신 같은 사람을 염두에 두고 만들어진 게 아니에요.

출처

위 본문에 등장한 순서대로 번호를 매겼어요. 수치를 1차 출처로 확인할 수 없었던 경우에는 본문에 그렇다고 밝혀뒀어요.

1. Babcock, L., Recalde, M. P., Vesterlund, L., and Weingart, L. (2017). Gender Differences in Accepting and Receiving Requests for Tasks with Low Promotability. American Economic Review, 107(3), 714 to 747. 교수진 3,271명 대상 현장 데이터예요. Carnegie Bosch Institute와 NSF 보조금 SES-1330470의 지원을 받았어요. 실험별 실험실 표본 크기는 확인할 수 없었고 여기서는 표기하지 않았어요. https://www.aeaweb.org/articles?id=10.1257/aer.20141734
2. Babcock, L., Recalde, M. P., and Vesterlund, L. (2017). Gender Differences in the Allocation of Low-Promotability Tasks: The Role of Backlash. AER Papers and Proceedings, 107(5), 131 to 135. https://www.aeaweb.org/articles?id=10.1257/pandp.20171018
3. Podsakoff, N. P., Whiting, S. W., Podsakoff, P. M., and Blume, B. D. (2009). Individual- and organizational-level consequences of organizational citizenship behaviors. Journal of Applied Psychology, 94(1), 122 to 141. 168개 표본, 51,235명이에요. 외부 연구비 지원은 명시되지 않았어요. https://psycnet.apa.org/record/2009-00697-009
4. Bergeron, D. M., Shipp, A. J., Rosen, B., and Furst, S. A. (2013). Organizational Citizenship Behavior and Career Outcomes: The Cost of Being a Good Citizen. Journal of Management, 39(4), 958 to 984. 기록 데이터, 직원 3,680명이에요. 상관관계 연구예요. https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/0149206311407508
5. Heilman, M. E., and Chen, J. J. (2005). Same Behavior, Different Consequences. Journal of Applied Psychology, 90(3), 431 to 441. 연구 1 n = 135, 연구 2 n = 99, 연구 3 n = 41이에요. 연구 2의 보상 추천 상호작용은 p = .07로, 유의한 결과가 아니라 경향성에 가까워요. https://psycnet.apa.org/record/2005-04675-002
6. Langer, E., Blank, A., and Chanowitz, B. (1978). The Mindlessness of Ostensibly Thoughtful Action. Journal of Personality and Social Psychology, 36(6), 635 to 642. N = 120, 조건당 대략 15명에서 25명이에요. 뉴욕시립대학교 대학원센터에서 진행됐어요. 연구비 출처는 확인되지 않았어요. https://psycnet.apa.org/record/1979-04381-001
7. Folkes, V. S. (1985). Mindlessness or mindfulness: A partial replication and extension of Langer, Blank, and Chanowitz. Journal of Personality and Social Psychology, 48(3), 600 to 604. 표본 크기가 2차 출처마다 서로 달라 여기서는 표기하지 않았어요. https://psycnet.apa.org/record/1985-21630-001
8. Beebe, L. M., Takahashi, T., and Uliss-Weltz, R. (1990). Pragmatic Transfer in ESL Refusals. In Scarcella, Andersen and Krashen (eds.), Developing Communicative Competence in a Second Language.
9. Brown, P., and Levinson, S. C. (1987). Politeness: Some Universals in Language Usage. Cambridge University Press. 이론적 틀이며, 서구 중심적이라는 비판을 받아요.
10. Milliken, F. J., Morrison, E. W., and Hewlin, P. F. (2003). An Exploratory Study of Employee Silence. Journal of Management Studies, 40(6), 1453 to 1476. 직원 40명 대상 탐색적 인터뷰 연구예요. https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/1467-6486.00387
11. Bourveau, T., Stice, D., Stice, H., and White, R. (2025). H-1B Visas and Wages in Accounting. Journal of Business Ethics, 199(2). 빅4 회계법인 급여 데이터를 쓴 매칭 비교 설계이며, 상관관계 연구예요. https://link.springer.com/journal/10551
12. Borjas, G. J. (2026). The H-1B Wage Gap, Visa Fees, and Employer Demand. NBER Working Paper 34793, revised March 2026. 동료 심사를 거치지 않았어요. 워킹페이퍼 본문과 초록이 보고하는 격차 수치가 약간 달라요. https://www.nber.org/papers/w34793