Comment dire non à du travail supplémentaire ?

Le message est là, en attente. Quelqu’un veut que vous preniez en charge le projet, que vous rejoigniez le comité, que vous récupériez le compte supplémentaire. Vous avez déjà rédigé trois versions d’un refus, et chacune est soit trop sèche, soit tellement enrobée de précautions qu’elle invite à négocier. J’ai cofondé Subtext, et c’est le message professionnel que les gens réécrivent le plus, toutes catégories confondues.

Ce que je peux vous dire d’utile, c’est que la recherche la plus solide sur ce sujet ne porte pas du tout sur la formulation. Elle porte sur qui se voit sollicité, qui accepte, et qui est pénalisé pour avoir refusé. Les conseils tactiques, les scripts et les formules magiques, reposent sur des bases bien plus fragiles que ce que laisse entendre l’industrie du développement personnel, et l’une des études les plus citées à ce sujet dit exactement l’inverse de ce pour quoi on la cite.

La conclusion la plus importante ne parle pas de vous

Babcock, Recalde, Vesterlund et Weingart ont étudié les tâches non valorisantes pour la carrière, c’est-à-dire un travail qui profite à l’organisation mais fait peu avancer votre propre parcours¹. Siéger dans un comité, prendre des notes, organiser un événement, assurer l’entretien courant.

Les données de terrain. Sur des demandes envoyées par e-mail à 3 271 membres du corps enseignant d’une grande université publique, 3,7 % se sont portés volontaires, 4,3 % ont décliné par retour de mail, et 92 % ont tout simplement ignoré le message. Les femmes se sont portées volontaires à 7,0 %, contre 2,6 % pour les hommes. Les femmes représentaient 24,7 % du corps enseignant mais 37,5 % des membres des comités du sénat académique.

Cet écart est souvent présenté comme : les femmes ont 2,7 fois plus de chances de se porter volontaires, ce qui est arithmétiquement vrai mais trompeur, car c’est le même fait qu’un écart de 4,4 points de pourcentage dans une population où presque tout le monde a ignoré la demande. Les deux formulations sont exactes. L’une donne juste l’impression d’un écart énorme.

C’est dans les expériences de laboratoire que ça devient intéressant. Dans des groupes mixtes jouant à un jeu de volontariat, les femmes se sont portées volontaires près de 50 % plus souvent que les hommes. Dans des groupes non mixtes, avec un protocole identique, hommes et femmes se sont portés volontaires au même taux.

C’est là le pivot causal. La disposition à prendre en charge ce type de travail n’est pas une préférence figée liée au genre. C’est une réponse à qui d’autre se trouve dans la pièce, ce qui met en cause des attentes partagées plutôt qu’un trait de personnalité. Une troisième expérience a ajouté un demandeur, qui sollicitait plus souvent les membres féminins, et les femmes acceptaient plus souvent que les hommes lorsqu’on le leur demandait.

Une étude complémentaire a montré que permettre aux demandeurs de pénaliser ceux qui refusaient n’élargissait pas l’écart entre les sexes dans le taux d’acceptation, mais que les pénalités imposées par les hommes aux personnes qui refusaient étaient plus lourdes que celles imposées par les femmes².

Des limites qu’il vaut la peine de préciser. Le protocole de laboratoire est un jeu de volontariat abstrait, pas les corvées de bureau au sens littéral. Les données de terrain proviennent d’une seule université, dans le monde académique. Et surtout, le protocole ne teste jamais si les femmes, individuellement, tirent un bénéfice à refuser. Il documente le problème de répartition, pas l’efficacité du remède.

Dire oui aide-t-il vraiment votre carrière ?

La littérature est réellement partagée, et je ne vais pas trancher à votre place.

Les arguments en faveur. Une méta-analyse portant sur 168 échantillons et 51 235 personnes a trouvé que le comportement de citoyenneté organisationnelle était corrélé aux évaluations de performance par la hiérarchie à hauteur de 0,60 (corrigé) et aux recommandations de récompense à hauteur de 0,77³.

Regardez maintenant le troisième chiffre. La corrélation avec les récompenses réellement accordées : 0,26. Les auteurs notent explicitement que les recommandations de récompense ne se traduisent pas toujours par des récompenses effectivement attribuées. Il faut aussi signaler un biais de méthode : le lien avec les évaluations est beaucoup plus fort quand le comportement de citoyenneté et l’évaluation proviennent de la même source, 0,62, que quand ils proviennent de sources différentes, 0,32.

Les arguments contre. Bergeron, Shipp, Rosen et Furst ont exploité des données d’archives portant sur 3 680 employés d’un cabinet de services professionnels, et ont trouvé que le temps consacré à la performance dans le poste comptait davantage que le temps consacré à la citoyenneté organisationnelle, sur les quatre indicateurs de carrière étudiés : évaluation de performance, augmentation de salaire, vitesse d’avancement et promotion⁴. Le résumé des auteurs eux-mêmes indique que les résultats apportent un soutien partiel, si bien que le constat solide est un constat relatif, et non l’affirmation nette qu’aider aurait nui à qui que ce soit.

Et l’asymétrie qui rend tout ça personnel. Heilman et Chen ont mené trois études⁵. Les hommes qui aidaient recevaient des évaluations de performance et des recommandations de récompense significativement plus élevées. Les femmes adoptant exactement le même comportement n’en retiraient aucun avantage. Les femmes qui s’abstenaient d’aider étaient notées significativement plus bas. Les hommes qui s’en abstenaient ne subissaient aucune pénalité.

Leur troisième étude a mis au jour le mécanisme : les mêmes comportements altruistes étaient jugés significativement plus obligatoires et moins facultatifs quand la personne était une femme. Ils n’étaient donc jamais comptés comme une faveur. De quoi se souvenir quand vous en êtes à réécrire un refus pour la quatrième fois, car ce qui rend l’exercice difficile n’est peut-être pas votre formulation. Subtext peut corriger un message qui sonne plus froid que ce que vous vouliez dire. Il ne peut rien faire pour une demande qui, dès le départ, n’était jamais vraiment facultative.

Une réserve honnête que les versions grand public passent sous silence. Dans la deuxième étude, l’interaction sur les recommandations de récompense n’atteignait pas le seuil de signification conventionnel, avec p = 0,07. Le résultat sur l’évaluation de performance, lui, était significatif dans les deux études. Et il s’agit d’une méthodologie dite « paper people », où les participants évaluent des profils écrits plutôt que de vrais collègues, ce que les auteurs signalent eux-mêmes.

Donc « dire oui pour progresser » n’est étayé, au mieux, que faiblement et sous conditions, ça a un coût mesurable en termes de charge, et ça ne rapporte pas de la même façon selon le genre.

Et le script, dans tout ça ?

C’est ici que l’industrie du développement personnel a un problème.

L’étude la plus citée derrière le conseil « donnez toujours une raison » est l’étude de la photocopieuse⁶. Quelqu’un demande à passer devant dans la file d’attente d’une photocopieuse, soit sans donner de raison, soit avec une vraie raison (« parce que je suis pressé »), soit avec une raison creuse (« parce que j’ai des copies à faire »). Pour une petite faveur de cinq pages, le taux d’accord est passé de 60 % sans raison à 93 % avec la raison creuse. D’où la maxime bien connue en copywriting.

La limite de validité figure dans le même tableau, juste en dessous, et elle n’est presque jamais citée. Pour une grosse faveur de vingt pages : 24 % sans raison, 24 % avec la raison creuse, et 42 % avec une vraie raison. La raison placebo a produit exactement le même effet que de ne rien dire du tout.

Les effectifs par cellule étaient d’environ 15 à 25 personnes. Une réplication partielle rigoureuse n’a pas réussi à reproduire l’interprétation en termes d’« automatisme mental », et a trouvé à la place que le contenu de la raison comptait, les raisons contrôlables suscitant moins d’accord que les raisons incontrôlables, même pour de petites faveurs⁷.

L’étude s’est par ailleurs déroulée au Graduate Center de la City University of New York, pas à Harvard, ce qui vaut la peine d’être su car la moitié des présentations marketing qui la citent affirment que c’était Harvard.

Pourquoi ça compte pour votre problème réel. Une demande de travail supplémentaire n’est, par définition, jamais anodine. Elle a un vrai coût en temps et en charge mentale, ce qui la place fermement du côté « grosse faveur » de cette limite. L’étude de la photocopieuse n’apporte donc pratiquement aucun soutien à l’idée que n’importe quelle raison ferait l’affaire. Quand l’enjeu est significatif, c’est le contenu de la raison qui porte le poids, et une justification circulaire ou évasive se lit exactement comme telle. Ce qui donne un test utile avant d’envoyer : est-ce que la raison que vous avez donnée résisterait si on vous la relisait ?

Et la lacune qu’il faut signaler honnêtement : aucune étude ne teste directement si un refus passe mieux accompagné d’une raison. Ce conseil repose sur la littérature en pragmatique, où la raison ou l’excuse est la formule la plus fréquente, toutes langues et cultures confondues, et sur l’inférence selon laquelle le concret signale la bonne foi. C’est raisonnable. Ce n’est pas une preuve.

Ce que la littérature en pragmatique établit réellement

La taxonomie dominante du refus le classe en refus directs, refus indirects (regret, excuse, proposition d’alternative, report) et éléments annexes, comme la gratitude, qui complètent un refus sans en constituer un⁸. Les études qui l’appliquent à de nombreuses langues trouvent systématiquement que les stratégies indirectes dominent, que la raison ou l’excuse est la formule la plus fréquente, et que l’ordre des éléments varie selon le statut relatif de l’interlocuteur. Subtext se fonde sur cette même distinction quand il analyse un brouillon de refus, car un message qui n’est fait que d’éléments annexes, sans jamais formuler le refus lui-même, est la façon la plus courante dont un non échoue.

Deux choses à retenir. Cette littérature recueille ses données très majoritairement par des réponses écrites à des scénarios hypothétiques, ce qui ne correspond pas forcément à la parole réelle. Et elle décrit ce que font les personnes qui refusent. Il existe très peu de travaux expérimentaux sur la façon dont chaque forme de refus est reçue, ce qui est pourtant la question qui vous intéresse vraiment.

Structurellement, refuser quelqu’un qui a du pouvoir sur vous menace davantage la face que refuser un pair⁹. C’est une affirmation théorique, pas une mesure de résultats en milieu professionnel, mais elle est corroborée par la littérature sur la prise de parole et le silence : dans une étude par entretiens menée auprès de 40 employés, la plupart avaient tu des préoccupations à leur supérieur, la raison la plus fréquente étant la peur d’être étiqueté négativement¹⁰.

Aucune expérience publiée ne compare les conséquences d’un refus adressé à un supérieur à celles d’un refus adressé à un pair. Quiconque prétend le contraire extrapole.

La contre-proposition, et pourquoi je l’utiliserais quand même

Le raisonnement derrière le fait de proposer une alternative est solide, mais c’est un raisonnement, pas un effet mesuré. La proposition d’alternative est une formule de refus indirect reconnue, qui réduit la menace pour la face tout en maintenant le refus. La théorie de la négociation intégrative soutient que proposer des alternatives qui répondent aux intérêts sous-jacents préserve mieux la relation qu’un refus sec.

Il existe un résultat contre-intuitif qui va dans ce sens : les négociateurs dont l’offre est acceptée immédiatement se disent moins satisfaits, si bien qu’un peu d’allers-retours augmente la satisfaction de l’autre partie. Par extension, une contre-proposition réfléchie pourrait laisser un demandeur plus satisfait qu’un oui immédiat ou qu’un non sec.

La limite : une méta-analyse portant sur les premières offres et l’ancrage, couvrant 90 études et 16 334 participants, montre que des contre-propositions ambitieuses produisent aussi davantage d’impasses et une valeur subjective plus faible pour le destinataire. La version qui préserve la relation est une alternative modeste, pas un marchandage dur.

Aucun essai contrôlé ne compare les contre-propositions aux refus secs en contexte professionnel. Mais il existe une version qui tient debout quelle que soit la réaction de l’autre personne, et c’est celle que j’utiliserais : la structurer comme un échange. « Je peux prendre A si on déplace B. » Ça vous protège de la surcharge de rôle, que la contre-proposition soit bien accueillie ou non, parce que ça ne dépend absolument pas de la réaction du demandeur.

Pour dire non à un supérieur, la formulation qui découle de tout ça consiste à éviter les arguments de préférence personnelle et à recentrer sur les priorités du manager lui-même. « Si je prends ça, l’autre dossier prend trois jours de retard. Lequel préférez-vous ? » Pour dire non à un collègue de même niveau, orientez la personne vers une ressource ou un responsable déjà existant plutôt que d’absorber la tâche vous-même. Les deux sont des bonnes pratiques dérivées, pas des formules testées, et je préfère les présenter comme telles plutôt que de vous les vendre comme validées.

C’est la partie où Subtext est réellement utile, et son rôle est plus étroit que le reste de cet article. Un refus que vous avez réécrit quatre fois échoue en général dans l’une de ces deux directions : soit il est tellement enrobé de précautions qu’il se lit comme une ouverture de négociation, soit il est tellement dépouillé qu’il se lit comme agacé. Voir lequel des deux vous avez écrit, avant de l’envoyer, c’est déjà l’essentiel du problème.

Subtext est gratuit pour démarrer, sur votre téléphone ou dans le navigateur.

Où ces conseils cessent de s’appliquer

Tout ce qui précède suppose un minimum de sécurité de l’emploi, une option de repli, et la liberté de partir. Pour beaucoup de gens, cette hypothèse ne tient pas, et des conseils d’assertivité appliqués sans distinction peuvent activement faire du mal.

Les travailleurs sous visa lié à un employeur en sont le cas le plus net. Un visa dont la demande est déposée par un employeur spécifique signifie que changer d’emploi exige qu’un nouvel employeur entreprenne de nouvelles démarches administratives, ce qui crée la friction généralement appelée « job lock ». Les données salariales le confirment : les comptables nouvellement embauchés sous visa H-1B dans de grands cabinets touchaient des salaires de départ environ 10 % inférieurs à ceux des nouveaux embauchés citoyens, comparés à poste, bureau et date d’embauche équivalents¹¹. Une analyse distincte, combinant les offres salariales des dossiers de visa avec des données d’enquête, a trouvé que les travailleurs H-1B gagnent nettement moins que des travailleurs natifs comparables¹².

La même logique s’applique aux périodes d’essai, aux postes précaires sans marge de manœuvre, et à toute personne dont le logement ou la couverture santé dépend de l’emploi.

Ce que la littérature établit ici, c’est la réduction du pouvoir de négociation. Elle ne fournit aucun script testé pour les personnes dans cette situation, et je ne vais pas en inventer un. Si c’est votre cas, la formulation en termes d’échange présentée plus haut reste l’option la plus sûre, parce qu’elle rend le coût visible sans rendre le refus personnel. Mais la réponse honnête, c’est que la recherche sur la façon de dire non n’a pas été construite en pensant à vous.

Sources

Numérotées dans l’ordre où elles apparaissent ci-dessus. Quand un chiffre n’a pas pu être vérifié auprès de la source primaire, le texte le signale.

1. Babcock, L., Recalde, M. P., Vesterlund, L., and Weingart, L. (2017). Gender Differences in Accepting and Receiving Requests for Tasks with Low Promotability. American Economic Review, 107(3), 714 à 747. Données de terrain portant sur 3 271 membres du corps enseignant. Financée par le Carnegie Bosch Institute et la bourse NSF SES-1330470. Les effectifs des expériences de laboratoire, pris individuellement, n’ont pas pu être vérifiés et ne sont pas indiqués. https://www.aeaweb.org/articles?id=10.1257/aer.20141734
2. Babcock, L., Recalde, M. P., and Vesterlund, L. (2017). Gender Differences in the Allocation of Low-Promotability Tasks: The Role of Backlash. AER Papers and Proceedings, 107(5), 131 à 135. https://www.aeaweb.org/articles?id=10.1257/pandp.20171018
3. Podsakoff, N. P., Whiting, S. W., Podsakoff, P. M., and Blume, B. D. (2009). Individual- and organizational-level consequences of organizational citizenship behaviors. Journal of Applied Psychology, 94(1), 122 à 141. 168 échantillons, 51 235 individus. Aucun financement externe déclaré. https://psycnet.apa.org/record/2009-00697-009
4. Bergeron, D. M., Shipp, A. J., Rosen, B., and Furst, S. A. (2013). Organizational Citizenship Behavior and Career Outcomes: The Cost of Being a Good Citizen. Journal of Management, 39(4), 958 à 984. Données d’archives, 3 680 employés. Étude corrélationnelle. https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/0149206311407508
5. Heilman, M. E., and Chen, J. J. (2005). Same Behavior, Different Consequences. Journal of Applied Psychology, 90(3), 431 à 441. Étude 1 n = 135, étude 2 n = 99, étude 3 n = 41. Dans l’étude 2, l’interaction sur la recommandation de récompense atteint p = 0,07 ; il s’agit d’une tendance et non d’un résultat significatif. https://psycnet.apa.org/record/2005-04675-002
6. Langer, E., Blank, A., and Chanowitz, B. (1978). The Mindlessness of Ostensibly Thoughtful Action. Journal of Personality and Social Psychology, 36(6), 635 à 642. N = 120, environ 15 à 25 par cellule. Menée au Graduate Center de la City University of New York. Financement non vérifié. https://psycnet.apa.org/record/1979-04381-001
7. Folkes, V. S. (1985). Mindlessness or mindfulness: A partial replication and extension of Langer, Blank, and Chanowitz. Journal of Personality and Social Psychology, 48(3), 600 à 604. Les effectifs varient selon les sources secondaires et ne sont pas indiqués ici. https://psycnet.apa.org/record/1985-21630-001
8. Beebe, L. M., Takahashi, T., and Uliss-Weltz, R. (1990). Pragmatic Transfer in ESL Refusals. In Scarcella, Andersen and Krashen (eds.), Developing Communicative Competence in a Second Language.
9. Brown, P., and Levinson, S. C. (1987). Politeness: Some Universals in Language Usage. Cambridge University Press. Un cadre théorique, critiqué pour son biais occidental.
10. Milliken, F. J., Morrison, E. W., and Hewlin, P. F. (2003). An Exploratory Study of Employee Silence. Journal of Management Studies, 40(6), 1453 à 1476. Quarante employés, entretiens exploratoires. https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/1467-6486.00387
11. Bourveau, T., Stice, D., Stice, H., and White, R. (2025). H-1B Visas and Wages in Accounting. Journal of Business Ethics, 199(2). Données de paie des Big Four, protocole de comparaison appariée, corrélationnel. https://link.springer.com/journal/10551
12. Borjas, G. J. (2026). The H-1B Wage Gap, Visa Fees, and Employer Demand. NBER Working Paper 34793, révisé en mars 2026. Non évalué par les pairs. Le document de travail et son résumé donnent des chiffres d’écart légèrement différents. https://www.nber.org/papers/w34793